n 以顧客為念的公司 - 破壞和創新
Jeffrey Bezos之所以可以帶領亞馬遜在零售業取得客戶的信任，可以亞馬遜三個目標來談。而它們的起始，卻來自破壞。
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1. 便宜的產品:
企業一定要創造價值，只是創造出來的是先滿足消費者還是投資者，兩者只是順序的差異，如做倉庫，讓消費者不要等，就是創造了消費者價值，消費者跟公司買東西，賺到錢，產生盈餘是投資者賺到的，他們應期待公司跟客人的關係要好。
以消費者出發的”需求面觀點”，且須問對問題，不要以勝出競爭者的角度去思考，反而忽視消費者的需求，如問消費者:你希望在10分鐘內或7分鐘內煮好咖啡，重點應是消費者想要喝哪種咖啡，而非在於比競爭者更快煮好咖啡。
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2. 更多商品的選擇:
為了讓所投資的雲端運算系統空間有效運用，亞馬遜將閒置產能賣給其他廠商，提供Marketplace的服務，讓其他廠商的產品可以由消費者和自家商品比較，將選擇的主導權交給客戶，也藉由企業客戶的回饋，將服務平台調整更精緻和保持系統流暢度及穩定，建構一個滿足未來發展的電子商務平台。
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3. 快速地出貨:
Benzos為了讓客戶滿意，能夠很快地拿到貨，去蓋了資產週轉率低的倉庫，這個站在財務資金運用的角度來看，是一種沒效率的資金運用，但是若在耶誕的旺季，當客戶為了歡度聖誕節，選擇了商品和下單後，不能在期盼的佳節前拿到禮物和商品，可知這對公司信譽的傷害有多大，客戶將在未來不再下單購買，因已對公司的承諾失去信任，為了讓客戶滿意，所以Benzos選擇增加儲備倉庫的容量。
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Benzos認為創意要發生，須要有創新的團隊，團隊就應該夠小，小到兩個披薩就能吃飽的程度，除了布達訊息或造勢用的會議之外，這個理論適用所有企業，開會人數不超過十人，所有人才可能都發言，每個人都必須準備，這樣才會有深度，否則大家只是沉默的等著搭便車，這是人力的最大浪費。
進行破壞式的變革，每一個企業必須接受一項事實：想要有發明，就必須破壞。許多既得利益者，大概都不會喜歡這件事，所以堅持對的事就變的很重要。
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n 總結 –做對的事和遠見(Vision)
亞馬遜不斷犧牲自己的獲利，以改變消費行為，Benzos 以犧牲短利來換取長期的信任，也因此讓亞馬遜擁有上億的完整客戶資料，只要客戶一登入它的網站後，公司即可以客戶的資料來分析而準確地將商品推薦給客戶，為公司帶來利益。
長期的堅持或一意孤行，Benzos在1997年股票上市後，給股東的第一封公開信中說: 我們將為”強化長期市場領導地位”，做持續的長期投資決策，短期的獲利以及華爾街的反應將不會進入我們的決策視野，這只是網路的開始....，這是亞馬遜的開始”。上市後的十五年來這封信件，他都將它放在每一年的年報中，告訴大家，即使在最困頓的時代，瀕臨放棄和受他人誤解時，他未忘初衷，一再地堅持一下和再多做一點。
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如果你做的每件事都設定在三年的期間內，你的競爭者就會很多。但如果你願意以七年為期投資，就只剩下一部分人還和你競爭了，因為很少有公司願意那麼做。只要拉長投資期，就能投注心力在一些你原本永遠不會有機會去做的事情上。
亞馬遜在願景方面很堅持，在細節上面很有彈性。某些事一定會發生，只是困難點在於，你不知道它可能多久，但只要耐心夠，就一定發生。
今天很多組織如公司或政府的政策目標及策略，應摒棄短期的政治選舉利益，而應以顧客和人民為念，堅持初衷，以追求組織或國家長期的利益，否則未來將承受顧客背離和歷史批判。
掌舵者也應常常捫心自問，在多年後，驀然回首時，自己是否有為組織留下不可磨滅的歷史功績。
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名語:
- 與其追逐一門熱門職業，不如想想，二十年後，人們依然渴求什麼？人們可能仍想聽好聽的故事，雖然聽故事的媒介改變，但是，只要你會說最好聽的故事，你，仍然會是贏家。
- 當你面對新的工作機會邀約，你是問自己，有沒有能力轉？還是問自己，為什麼不轉？如我想轉，我到底還缺乏什麼技能，該靠什麼補足？兩種心念，就是兩種人生結局。
- 要創新，先懂兩個披薩原則。
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- 不應該害怕我們的競爭對手，而是害怕我們的顧客，因為顧客手上才有錢，競爭對手絕對不會給我們錢 --- Benzos。
- 與其問為什麼要做 (Why)？不如問為什麼不( Why Not)？--- Benzos。
- 做對事，比做有效率的事重要，做對的事總是比較難，但是它永遠都是最重要的。
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參考文章: 商業周刊 1283 期。
2012/6/25
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